新しいDXのリーダーズ ～ デジタル化でDXブルー

世界中でDXが流行語です。あなたの職場でも近年DXをテーマに動きがあったと思います。しかし、振り返ってみると、単に“電子化”だったりします。なぜDXぶってるだけになってしまうのでしょう。
生成AIが登場した今、新しいDXのリーダーズになるために、今一度DXが進まない・進める対策について考えてみましょう。

そもそも企業がDXを進める理由

先ずDX＝デジタルトランスフォーメーションで、発出を知るには経産省のD X レポート～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～のサマリー版が解りやすいです。そこには、こう書いてあります。
参考：https://journal.meti.go.jp/policy/202312/
https://journal.meti.go.jp/p/30980/

【DXシナリオ】2025年までの間に、複雑化・ブラックボックス化した既存システムについて、廃棄や塩漬けにするもの等を仕分けしながら、必要なものについて刷新しつつ、DXを実現することにより、2030年実質GDP130兆円超の押上げを実現。

ユーザ：

• 技術的負債を解消し、人材・資金を維持・保守業務から新たなデジタル技術の活用にシフト
• データ活用等を通じて、スピーディな方針転換やグローバル展開への対応を可能に
• デジタルネイティブ世代の人材を中心とした新ビジネス創出へ

ベンダー：

• 既存システムの維持・保守業務から、最先端のデジタル技術分野に人材・資金をシフト
• 受託型から、AI、アジャイル、マイクロサービス等の最先端技術を駆使したクラウドベースのアプリケーション
• 提供型ビジネス・モデルに転換ユーザにおける開発サポートにおいては、プロフィットシェアできるパートナーの関係に

この様な政府の発表があり、多くの企業が下記の様な項目でDX推進を検討しました。

• 業務プロセスのデジタル化・自動化
  RPAやAIなどを活用して、各種業務プロセスを自動化・効率化する。
• デジタルマーケティングの強化
  デジタル広告、SNS活用、Webプロモーション等を通じたデジタルマーケティング施策。
• オンラインチャネルの拡充
  ECサイト構築、オンライン予約システム、チャットボット等の導入。
• データ活用力の向上
  データ収集・分析基盤を整備し、マーケティングやサービス改善にデータを活用。
• セキュリティ対策の高度化
  クラウド、AIなどを活用した次世代のセキュリティ対策の導入。
• 働き方改革の推進
  テレワーク環境やデジタルツールの導入によるスムーズな在宅勤務体制の実現。
• 新サービス・新事業の創出
  デジタル技術を活用した新しいサービスや事業モデルの開発。

企業はデジタル化によるオペレーション改革に加え、デジタルマーケティングの強化、新規事業創出などを通じて、事業転換とイノベーションを推進しています。
私が所属する会社：ベリントシステムズは昨年まで“エンゲージメント・カンパニー”を標榜していましたが、本年度から“CXオートメーション”に切り替わり、完全にAI企業へと舵を切りました。
提供方法もアプリケーションの“販売”からクラウド中心の“サービス提供”になりました。
世界中で運用されている大きなIT会社でもこうして変革していますが、日本の身の回りの企業、又はあなたの会社のDX度合いはいかがでしょうか。コロナを経てやむを得ず変わった事は多いがDX化という括りでは意外と少ないのではないでしょうか？

企業においてDX施策が進まない理由はなんだろう

では「DXが進んだ」という事例はどの様なケースでしょうか。
知見として2023年11月発行の経済産業省の「デジタルトランスフォーメーション調査（DX調査）2024」を紹介します。 これは東京証券取引所の国内上場会社 約3,800社に対して調査をしたレポートが掲載されており、まさにDX成功事例が並んでいます。

コレをざっくり説明すると、ビジョン＋戦略(人＆IT)＋成果＋KPI＋ガバナンスをベースに経営革新、収益水準・生産性の向上をもたらす積極的なIT利活用に取り組んでいる企業を「デジタルトランスフォーメーション銘柄（DX銘柄）」として選定して表彰しています。
現在、2024年3月25日更新のこのページ、グランプリ企業の取組を見る事が出来るので、是非参考にしてください。 ただ一見、結構な数の会社が取り組んでいますが、上場企業は日本全体の企業数(法人数)からみると0.数％程度だし、ここに表彰されている企業はその約3,800の中の0.数％という氷山の一角であること意識してください。

「DXが進まない」ケースはどの様なケースでしょう。恐らくこちらの方が大多数でしょう。今回は組織(人)とITという面から考えてみます。

日本特有の人・組織的課題

• 終身雇用慣行と年功序列の影響－安寧な会社員生活
• 現状維持を重視する傾向－大胆な変革やイノベーションを恐れる組織風土
• 深層化した縦割り組織 － 事業部が異なると話がまとまらない。
• 管理職の年齢層の高さ － 新しい進化を阻むプライドやメンツ
• 働き方改革の推進 － 在宅でも業務は可能だったが謎ルールにより逆戻り
• 新サービス・新事業の創出 － 経営層のDX理解不足が新規価値創造を阻む
• 変化や失敗を恐れる傾向 － 世の中を膠着させた“責任論”

私も含めて、事業の承認を出すシニアな管理層はDXを妨げる大きな壁になっているのかもしれません。

IT面での課題

• 業務プロセスのデジタル化・自動化で一段落 － 最多例では？
• デジタルマーケティング/オンラインチャネルの拡充 － デジタル人材不足
• 旧来の業務プロセスや組織体制への執着 － ”今、回ってるから良いじゃん”理論
• 十分な予算の確保が困難 － 石橋を叩いても渡らない
• レガシーシステムとの統合の複雑さ － ベンダー丸投げで理解不能
• 終わらないセキュリティ対策の高度化 － 毎年膨らむセキュリティー対策

IT面とは書いたものの、本質的には人の問題である事にお気づきかと思います。
私自身、これを書いていて胸が痛くなる点も多々ありますが、事実は受け入れましょう。
2024年、安寧な日々を送っていた我々ミドル管理職は、突如として現れた先端イケメン巨人に天上から業務をまるっと観られ、「オマエが居なくても仕事は回る！」と捕食されて退場してしまう恐怖に怯えているのかもしれません。
そうです。2024年のミドル管理職は、若く有望な後輩に心臓をささげる覚悟でDXを推進する必要があります。

DX推進には強力なリーダーシップと仲間が必要

何かを遂行するにはリーダーシップは不可欠ですね。人が複数人で何かを成し遂げようとする場合、自然発生的にグループが生まれます。業務で考えると、プロジェクトとプロジェクトマネージャーの明確化が必要です。プロジェクトマネージャーが明確になっていないプロジェクトは、指揮者が居ないオーケストラ＝皆が勝手音を出して曲にならない状態という事です。これは目的を達成できず、途中で破綻し皆不幸になります。
“誰がプロマネ？” プロジェクトは今でも意外に現場で遭遇します。アジェンダがはっきりせず、なんとなく始まってなんとなく終わる・・・こういう会議や、リスクを恐れて誰もプロマネに手を上げないプロジェクト。あなたの身の回りでもありませんか？

今現在、私たちが生きてるこの社会を実現してくれているのは、プロジェクトXに出演すような凄腕から中小企業の職人親方まで、プロジェクトマネージャーが居てくれたからこそです。建材と職人が東京タワーを作った様に、ITとデジタル人材でDXを成し遂げるべく、DXの旗を掲げ発起するのはミドル管理職の仕事なのではないでしょうか。ではどのようなリーダーシップが必要なのでしょう？。ちょっと考えてみましょう。

効果的なリーダーシップを発揮するためのポイント

経営トップを改革のリーダーとしDXの旗の下に集まる志士に伝えること

• DXへの明確なコミットメントを示す：経営自ら動くか、経営から一任してもらう事が望ましい。
• DXビジョンの明確な発信：目指す姿や期待される効果をビジョンとして組織内に浸透させる。
• 惜しまない資源の投入：人的・財務的資源を優先的に投入し実行体制を整備。
• インセンティブ体系の構築：DX目標達成に対して、報酬などのインセンティブ制度を設ける。
• 部門間の垣根を取り払う：縦割り組織の打破に尽力し、部門横断的な連携を主導する。
• 失敗を許容する風土の醸成：試行錯誤が避けられない。失敗を称える風土の実現。

上記のポイントを纏めると、“明確なメッセージで経営トップを巻き込みつつ、トップダウンで実行を後押しする具体的な制度・環境整備を整備・実施し、予算等の資源を把握・管理しながらステークホルダー全員にとって最良のDXを実現できることに尽力する人柄“が必要という事になりますね。なんか細かい事は各部のスペシャリストに任せ知識より人柄で旗を振るというリーダー姿かもしれません。
そして、人柄以外に、武器となるのがITと戦略ですね。現在だと、特定用途の武器がアプリケーション、アプリケーションを動かすエンジンがAIとも言えます。そしてこの武器に精通したメンバーや、戦略・戦術に長けた仲間も必要です。様々な個性がチームになってこそ、大きなDXを実現できます。

DX推進担当部署はどの様な活動を誰に対して行うのか

個性豊かで得意分野に長けたメンバーが揃ったら団結して行動し、成果を上げて行きましょう。
では具体的にどのように誰に対して何をすべきか考えてみよう。
戦略・戦術を考える際に私がいつも考える事がヒントになれば幸いです。
始めにIPO(Input-Process-Output)です。これ万物不変の考え方と言っても過言ではないと思います。そして、“人を動かす動機”です。これは有名なロバート・B・チャルディーニの著書「影響力の武器」に6つの動機として詳細に掲載されています。ブ厚すぎるのでYouTubeの要約動画から入ると良いかもしれません。6つの動機とは下記の事です。相手によって使い分けましょう。

1. 返報性（reciprocation）：恩。普段お世話になっているから
2. 希少性（scarcity）：希少価値。他社がやってない、業界初等
3. 権威（authority）：偉い人が言ってる。親会社の会長の特命
4. コミットメントと一貫性（consistency and commitment）：自分で言った事は守る
5. 好意（liking）：好きだから、仲が良いから動く
6. 社会的証明（social proof）：日本人が大好きな他社事例。

動こうとする意志と、何をして(Input)何をすると(Process)どう変化が起こる(Output)のかを熟考して活動すると事が上手く運びます。
ちょっと考えてみましょう。

• 経営層への働きかけ
  ⑥社会的証明と②希少性で説明：競合他社は既に○○を実現してます。当社はもっと〇〇を推進しましょう！
  社長：そうだな当社も進めよう！→④コミットメントと一貫性により今後の協力OKに。
  そこで必要な予算(Input)とアクション(process)、目指す結果(Output)を提案し承認頂く。
• 現場への理解促進
  ③権威と⑥社会的証明で社長が言ってる＋他社の現場は既に○○になっている。
  ①返報性でいつも現場の皆さんにお世話になっているので現場をもっと〇〇したい
  という事で、ステークホルダーとなる各部門を回り、DX概要や具体的なメリットを分かりやすく説明し続け採取的にはＯＫを取り付け④コミットメントと一貫性を確保する。
• 部門横断的なタスクフォース運営
  ③権威と⑥社会的証明⑤好意を用いて社長が進めている＋他社事例もある＋同じ企業の仲間として一緒にＤＸ推進しよう！と言ってタスクフォースプランを共有(Input)し、ディスカッションをかさね(process)、計画を策定する(Output) 必ず影響力のあるリーダーを決めておき、④コミットメントと一貫性を担保しコミュニケーションを醸成する。
• 外部リソースの積極活用
  普段から仲良くしておき⑤好意＋①返報性＋プロジェクトの②希少性で協力を判断して頂き、早い段階で協力事項(Input)、作業(Process)、成果(Output)を明確にし、④コミットメントと一貫性を引き出す。
  ここでは武器(IT)に長けた外部ベンダー、戦略・戦術に詳しいコンサルタント等、必要に応じてベンダーや協力会社のサポートを仰ごう。人材確保こそ要だ。

  他人に何かを依頼する場合は、この様な6つの動機を組み合わせて依頼をしてみてください。

DX推進を支援するテクノロジーベンダーやBPOベンダーとの関係

DX推進の武器を提供するITベンダーやBPOベンダーは何を提供できるのか整理してみます。車に置き換えると解りやすいので例えてみます。DX推進するあなたの会社をドライバーだとして、ドライバーが目的地に向かって快適なドライブをするには何が必要でしょうか。

• DXコンサルティングベンダー＝どこへどんな旅をする？旅行計画を立案するカーナビ
  戦略・戦術立案・ロードマップ策定、要件定義など、プロジェクト全体を形作り支援/アドバイズする要だ。ベルシステム24では秘書センターから数十年に渡るBPO経験をもとに確立しました、“バックオフィスDXコンサルティング”のプランがあります。
• デジタル人材ベンダー＝安全・安心で旅行に連れてってくれる運転手
  自社に足りないデジタル専門人材。例えばAIエンジニア、データサイエンティスト、デジタルマーケター等、一種のオタクだが要件がマッチすれば心強いメンバーです。
  ベルシステム24ではベリントシステムズの労働力DXのOperations Managerを始め、コンタクトセンター運用に必要な全てを早期に提供できるサービスがあります。
• DXサービス/ツール提供ベンダー＝メンテナンス：自動車メーカー、メンテナンス工場
  

  私が所属するベリントシステムズもサービス提供ベンダーだ。ベルシステム24では企画・立上・運用・維持を提供しているがそこで使われているITを提供しているのが当社等のITベンダーです。
  とこで最近ではアプリケーションは“買うもの”から“使うもの”に変化してきました。
  これはハードウェアも同じで以前はサーバーを購入しデータセンターにサーバーラックを立て運用していたが、こういう姿も少なくなり、サービスベンダーが用意したクラウド上のサーバーの仮想サーバーを“使う”時代になった。近年あらゆる面で常識となってきました。

この様にDX推進プロジェクトはドライブと同じです。見方を変えるとDXジャーニーとも言えます。
音楽で言えば協奏曲です。様々な個性と役割をもったメンバーが集まり、指揮者(プロジェクトマネージャー)の管理の元、しっかり作曲・アレンジされた(戦略・戦術建てされた)通り稼働し造り上げていく。大勢いるメンバーが自分の役務をしない、つまり予定された調和と全く違う事を行うとなにが起こるだろうか。
それこそアンサンブルが崩れ華麗な響きが歪で雑音になっていきます。

ここでも各担当(Input)が何をして(Process)どの様な状態(Output)にするのかの明確化が必要です。私の経験では、依頼したベンダーが“いつどこで何をどんな品質でアウトプットするのか？”を常に把握し、備える事が大切であるので、期限や品質を担保出来ない様なベンダーは要注意ですね。
最も一番大切な事は、自社がDX推進オーナーであり責任者であり、承認者だという事を忘れないで下さい。ベルシステム24はOperations Managerを始めDXを可能にするITと業務サービスを準備していますので、真っ先にご相談ください。

最終的にDXをどのようなパートナーと推進したら良いか

ではどの様にDX推進のパートナーを選べばよいのでしょうか。
あなたが運転手だとすると、少なくとも上記のカーナビ的計画担当、運転担当、整備担当は必須です。
各ベンダーと対峙する際、下記の項目を採点してみると選考しやすいかもしれません。

気を付けるべき要注意パターン

• 自社製品・サービスの押し付け
• 技術情報の押し付け
• 短絡的な提案
• コスト優先の安直な提案
• 低コストありきで、質が疎かになる提案をする
• 企業の本質的なニーズを満たせないリソース考慮不足の提案
• 過度の期待喚起
• 根拠なく実効性に欠ける提案

組むべきベンダーは、企業の実情に寄り添い、中長期的視点でDXロードマップを描き、最適なソリューションを提案する姿勢が求められます。私自身、書いていて少々胸が痛みます。

評価すべきスタンス

• 課題の共有と深堀
  企業の経営課題や本ビジネス上の課題を丁寧に聴き取り本質を理解
  単なる製品紹介ではなく、本質的な課題解決につながる議論を重ねてくれる
• DXビジョンの共創
  企業のあるべき姿や目指す方向性について対話を重ね、DXビジョンを共創する
• 中長期の戦略立案支援
  ビジョンに基づき、段階的な中長期のDXロードマップを共に描く
  全体戦略の中で、各フェーズでの施策や要件定義を一緒に検討する
• プロジェクトの共同遂行
  技術検証、要件定義、設計、開発、テストなど全工程を共同で遂行
  ベンダーとしての専門的な役割と、サポート体制を適切に提供
• DX進捗の継続的なモニタリング
  プロジェクト完了後も、定期的な進捗確認とフォローアップを実施
  DX効果の検証と、継続的な改善提案を行う
• コミュニケーションの徹底
  企業の意思決定者や現場担当者との綿密なコミュニケーションを重視
  ギャップや課題があれば迅速に対応し、相互の信頼関係を築く

このように、製品やサービスを単に"売る"のではなく、企業の長期的なパートナーとして寄り添い、ビジネス課題の解決に全力で取り組んでくれるかどうかが重要です。

まとめ

ここまでお読みいただいてありがとうございます。多くのトピックが出てきたので、最後に整理します。

• DX＝デジタルトランスフォーメーションは国策として開始されています。
  そして一部の上場企業ではDXの効果が出ています。
• DXを実現するには強力なリーダーシップが必要です。
• DX推進担当は全てのステークホルダー達との関係をもち円滑なコミュニケーションを維持する事が望まれます。これはIPOと6つの動機が大切です。
• 役割を明確にし、DX推進を支援するテクノロジーベンダーやBPOベンダーとの関係も大切です。
  最終的にDXをどのようなパートナーとどう推進したら良いかは自らの企業判断が問われます。

今後数十年、日本は労働力不足で悩みつづけます。これを解決するにはあらゆる場所で自動化(オートメーション)が必要になります。しかし、今生成AIの急激な発展で新しいDXの可能性が高まっています。
ベルシステム24/ベリントシステムズは滅多に来ないこの歴史の変わり目に“あたらしいDXのリーダー”なって頂けるよう、様々なサービスで助力いたします。
皆さまのDX検討にこの記事が少しでもお役に立てたら幸甚でございます。